«Une bonne formation postgraduée présuppose une culture de la discussion et de l’erreur»

J’ai repris la direction de la clinique en novembre 2025. Un tel changement est aussi l’occasion de procéder à des ajustements et d’apporter ses propres idées. Auparavant, j’ai été pendant près de dix ans médecin-chef à l’Hôpital de la ville de Zurich. J’ai donc une longue expérience que je souhaite mettre à profit dans ma nouvelle fonction. Nous voulons d’une manière générale être perçus comme un bon établissement de formation postgraduée et donc aussi être un employeur attractif. Le but est d’attirer le plus grand nombre possible de jeunes médecins talentueux.

Dans un premier temps, il a fallu établir un état des lieux. Quels formats sont-ils déjà disponibles? Lesquels font défaut? Bien entendu, il y avait déjà différents éléments qui existaient, par exemple le rapport du matin, le rapport radiologique ou le Journal Club. Dans le nouveau concept, nous en avons supprimé certains tandis que d’autres sont venus s’ajouter. Nous avons par exemple introduit comme nouveauté le Clinical Reasoning. C’est une formation postgraduée interactive qui vise à structurer, entraîner et donc améliorer la pensée en matière de diagnostic différentiel et de prise de décision. Et nous essayons de rendre plus interactifs d’autres formats établis comme le Journal Club.

L’USZ veut introduire la semaine de 42+4 heures dans toutes les cliniques d’ici 2028. Dans notre clinique, nous avons décidé de la mettre en œuvre dès le 1er janvier 2026. Le changement de direction a été l’occasion de combiner différentes nouveautés. La médecine interne est dans une certaine mesure prédestinée pour le concept, étant donné que nous ne devons pas tenir compte d’un catalogue des opérations. L’objectif d’introduire 42+4 nous a contraints de repenser les processus et de les rendre plus efficaces, également en dehors de la formation postgraduée. J’attends donc avec impatience les premières expériences découlant de la mise en œuvre. Il était sans aucun doute judicieux d’associer ces changements, c’est-à-dire la réduction de la durée réglementaire de travail et la révision du concept de formation postgraduée.

Nous entamons actuellement la mise en œuvre du nouveau concept. Les premières expériences montrent que les cours de formation postgraduée sont bien fréquentés. Il s’agit de cours obligatoires et au final, il incombe aux cadres et aux collaboratrices et collaborateurs d’établir une culture de la formation postgraduée. L’un de mes principes favoris est la loi de Parkinson selon laquelle toute chose prend le temps dont elle dispose. Si la formation postgraduée se voit accorder une place fixe dans le travail quotidien, elle aura aussi lieu.

Pour leur faciliter la tâche, nous proposons aussi de nombreux formats de formation postgraduée en ligne. Et nous essayons naturellement d’utiliser le plus efficacement possible le temps à disposition pour libérer du temps pour la formation postgraduée. Cela représente un soulagement sur le plan administratif. Nous avons par exemple fortement simplifié et uniformisé notre système de documentation. Pour ce faire, nous avons établi des modèles et guides montrant ce qui doit être inscrit dans le dossier du patient ou comment organiser la transmission d’un cas. Le thème de l’administration implique cependant aussi le constat qu’elle fait tout simplement partie de notre travail. J’estime que c’est aussi une tâche des médecins formateurs de l’expliquer et d’essayer d’éveiller dans une certaine mesure l’enthousiasme et la curiosité pour les travaux intéressants sur l’ordinateur, comme le travail de synthèse, le diagnostic différentiel ou la recherche bibliographique.

Pour faciliter l’organisation de la formation postgraduée et l’aménager de manière interactive, nous évaluons actuellement différentes solutions numériques, p. ex. l’application «Klicker». Celle-ci permet la participation interactive à la formation postgraduée et une saisie structurée de la participation aux cours de formation postgraduée. Nous voulons ainsi garantir que tous les médecins suivent le temps de formation postgraduée structurée requis. Si nous voyons qu’un médecin n’y participe pas de manière répétée, nous tentons d’en comprendre les raisons.

L’apprentissage fonctionne le mieux dans un environnement où les questions sont permises et où les erreurs peuvent être discutées sans devoir craindre d’être humilié. Il est donc fondamental de créer un climat d’apprentissage offrant une sécurité psychologique. Je pense qu’il s’agit pour l’équipe dirigeante en premier lieu de montrer l’exemple. La bonne culture de la discussion et de l’erreur doit être tangible. Parmi nos formats de formation postgraduée figurent des conférences sur la morbidité et la mortalité qui se tiennent à intervalles réguliers. Celles-ci visent explicitement à améliorer la sécurité des patientes et patients et la qualité des soins, mais aussi à établir une culture de l’erreur. Car même en cas d’erreur, je peux argumenter et expliquer pourquoi j’ai p. ex. choisi de procéder à tel ou tel traitement. Cela permet de comprendre pourquoi l’erreur s’est produite.

L’autorité des médecins-chef(fe)s découle aujourd’hui encore de leurs compétences professionnelles, ce qui ne veut toutefois pas dire qu’ils doivent avoir réponse à tout. Au contraire, ils doivent être capables de montrer qu’ils ne savent pas tout. Si je ne sais pas quelque chose, je peux envoyer la balle à quelqu’un d’autre. Cela peut aussi se faire avec humour ou ironie et crée la sécurité psychologique nécessaire. Les activités de l’équipe en dehors du travail quotidien peuvent aussi s’avérer précieuses. Par exemple la sortie de jogging avec l’équipe des cadres le vendredi à midi.

À l’Hôpital de la ville, nous réalisions des scores exceptionnellement bons dans l’enquête de l’ISFM sur la qualité de la formation postgraduée. J’en étais très heureux. De telles enquêtes sont aussi un reflet de la culture. On n’obtiendra de bons résultats que si la culture d’entreprise atteint un niveau élevé et qu’un climat de sécurité psychologique est établi. À l’USZ, nous voulons également y parvenir.

En tant que directeur de la clinique, je dois assumer de nombreuses tâches en dehors de la médecine et de la formation postgraduée. Mais ce qui me procure le plus de plaisir, c’est le travail avec les patientes et patients et mon rôle de formateur. La transmission du savoir, l’apprentissage commun, le travail et l’interaction avec les jeunes médecins sont très stimulants et une source de joie. C’est ma principale motivation au travail.