Ist Teamwork gleich Teamwork? Sport und Medizin im Vergleich

«Es war eine Teamleistung» oder «Alle haben füreinander gekämpft». Was nach sportlichen Erfolgen schon fast routinemässig betont wird, ist auch in der Medizin wichtig: Dort arbeiten unterschiedlichste, oft interdisziplinäre Teams zusammen. Dennoch hat Teamkohäsion im klinischen Alltag oft einen anderen Stellenwert. Lässt sich das eine mit dem anderen vergleichen?

«Die Art der Teamarbeit hängt ab von der Aufgabe, die es zu bewältigen gilt», sagt Roland Seiler, ehemaliger Leiter der Abteilung Sportwissenschaft II der Universität Bern. Entsprechende Unterschiede gebe es. Noch deutlicher fällt die Antwort bei Franziska Tschan aus, emeritierte Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Neuenburg: Sie verzieht bei der Frage das Gesicht. Die Medizin sei sowohl punkto Aufgaben als auch bezüglich Rahmenbedingungen um ein Vielfaches komplexer, betont sie. Doch der Reihe nach.

Zwei zentrale Stichworte im Teamsport seien Kommunikation und Koordination, erklärt Roland Seiler.
Zur Kommunikation gehören zum einen orientierende Informationen: Wer steht frei? Wo tut sich eine Lücke auf? Zum anderen evaluierende Informationen, die verbal oder nonverbal sowie positiv oder negativ sein können. «Schüttelt ein Teamkollege nach einer verpatzten Chance genervt den Kopf, wirkt das verunsichernd und demotivierend», so Roland Seiler. Was intuitiv nachvollziehbar ist, ist auch wissenschaftlich belegt: Studien haben gezeigt, dass in erfolgreichen Teams die orientierende und die positiv evaluierende Kommunikation dominieren [1]. «Dies bedeutet nicht, dass man keine Kritik anbringen darf. Aber besser nach dem Spiel und auch da in respektvoller Weise.»

Koordination hingegen bedeutet, dass Bewegungsabläufe so gut abgestimmt sind, dass ein schnelles und präzises Spiel möglich ist. Dabei spielten sogenannte «shared mental models» eine zentrale Rolle, sagt Roland Seiler. Also eine gemeinsame Vorstellung hinsichtlich bestimmter Abläufe, eine Art blindes Verständnis davon, wer bei welchen Spielzügen wie reagiert. «Es gibt immer wieder schöne Beispiele, wenn etwa bei schnellen Spielzügen ein Pass fast blind erfolgt und präzise ankommt.» Damit dies gelinge, brauche es Übung und – wenig überraschend – eine gute Kommunikation sowohl auf als auch neben dem Spielfeld.

Was davon lässt sich nun aufs medizinische Setting übertragen? Zwei Vorbemerkungen: «Die Grundlage, um überhaupt eine gute Teamleistung erbringen zu können, sind die fachlichen Kompetenzen», schickt Franziska Tschan voraus. «Fehlen diese, können die Mitarbeitenden noch so nett sein, es bringt nichts.» Und: «Gute Teamarbeit ist lern- und trainierbar, beispielsweise mit dem Programm TeamSTEPPS. Doch es braucht den Willen dazu: Spitäler müssen Teamarbeit ernst nehmen und sie schon bei der Rekrutierung von Fachkräften berücksichtigen.»

Wie im Teamsport sind Kommunikation und Koordination auch in der Medizin essenziell. Jedoch gibt es da nochmals ganz andere Herausforderungen: Ein 24/7-Betrieb mit Schichtdienst, variablen und interdisziplinären Teams sowie wechselnden Patientinnen und Patienten erschwert die Weitergabe von Informationen. Guten und standardisierten Übergaben, bei denen keine wichtigen Informationen verloren gingen, komme deshalb grosses Gewicht zu, betont Franziska Tschan.

Doch nicht nur die informative, sondern auch die evaluative Information kann einen direkten Einfluss auf die Qualität haben. In einem Experiment hätten Medizinstudierende vor einer simulierten Laparoskopie ein Telefonat der Chirurgin mitgehört; bei der Hälfte der Personen habe sie sich über die Studierenden beschwert, bei der anderen Hälfte hingegen wertschätzend von ihnen gesprochen, resümiert Franziska Tschan. Und als sie während der Simulation absichtlich einen groben Fehler gemacht habe, hätten sich etwa 80 Prozent der Personen gemeldet, die die wertschätzende Information gehört hatten. Bei den anderen waren es nur gerade 30 Prozent – da war die Angst vor Abwertung zu gross [2].

Im Gegensatz zum Fussballteam, wo stets dieselben Personen miteinander trainieren, ist es in der Medizin schwieriger, gemeinsame mentale Modelle zu entwickeln und damit eine optimale Koordination zu erreichen. Und Koordinationsprobleme können sich wiederum auf die Kommunikation auswirken: «Wir haben gesehen, dass Spannungen im Operationssaal hauptsächlich durch Koordinationsschwierigkeiten entstehen, beispielsweise, wenn eine Chirurgin oder ein Chirurg zu lange auf ein Instrument warten muss», sagt Franziska Tschan.

Studien aus der Aviatik zeigen zudem, dass die Qualität steigt, wenn sich die Cockpit-Crew vertraut ist. Zu ähnlichen Ergebnissen kommen Untersuchungen aus dem Operationssaal. Jedoch sind feste Teams kaum realisierbar – weder im Cockpit noch in der Klinik. Ein anderer Ansatz, mentale Modelle zu vereinheitlichen, ist die Sicherheitskommunikation. Bleiben wir zur Veranschaulichung im Operationssaal: «Da arbeiten alle am selben Eingriff, aber aus unterschiedlichen Perspektiven», betont Franziska Tschan. «Deshalb ist es nicht immer selbstverständlich, dass alle denselben Überblick über den aktuellen chirurgischen Stand und die nächsten Schritte haben.» Wie eine gemeinsame Studie von Franziska Tschan und Forschungspartnerinnen und -partnern aus Klinik und Psychologie zeigt, können intraoperative, strukturierte Kurzbriefings – das StOP?‑Protokoll – hier Abhilfe schaffen, und zu besseren Operationsergebnissen hinsichtlich Sterblichkeit, ungeplanter Rehospitalisationen und Aufenthaltsdauer führen [3, 4].

Wenn solche Kurzbriefings so wirksam sind: Warum werden sie nicht längst flächendeckend angewendet? Zum einen sei Sicherheitskommunikation eine Zusatzbelastung, sagt Franziska Tschan, etwa durch die kurze Unterbrechung der Arbeit sowie den zeitlichen und kognitiven Aufwand. «Zum anderen widerspricht sie komplett unserer normalen Kommunikation und wirkt von aussen betrachtet so, als halte die Person ihr Gegenüber für dumm.» Sei die Sicherheitskommunikation nicht – wie etwa in der Aviatik oder in Kernkraftwerken – institutionalisiert, könne sie auch zu Missverständnissen führen, weil sich jemand durch eine Sicherheitsfrage angegriffen fühle. «Auch wenn es in der Theorie einfach klingt: Im ohnehin schon fordernden Alltag ist die Umsetzung nicht ganz so simpel.»

Während im Sport längst anerkannt ist, dass Teamarbeit wichtig ist und Arbeit erfordert, ist dieses Bewusstsein in der Medizin vielerorts noch weniger ausgeprägt. Bei Sportteams gebe es Hinweise darauf, dass es sinnvoll sei, verschiedene Rollen – etwa in sozialen, motivierenden, taktischen und externen Bereichen – auf mehrere Personen zu verteilen, sagt Roland Seiler. Dies verbessere nicht nur die Teamleistung, sondern auch die Selbstwirksamkeit und damit die mentale Gesundheit der Mitglieder [5].

Ähnliches gilt in der Medizin. Natürlich könne die Direktion bestimmen, ob das Thema einen fixen Bestandteil des Weiterbildungsangebots bilde oder nur alle zehn Jahre einmal in einem Workshop aufgegriffen werde, sagt Franziska Tschan. Und natürlich hätten Chefärztinnen und -ärzte einen grösseren Impact als andere im Team, deren Beitrag aber für das Gelingen dennoch unerlässlich sei. «Teamarbeit betrifft alle – und alle sind in der Pflicht.»